Un modèle qui a fait ses preuves

Easycare

Une flexibilité inégalée

• l’employeur qui peut mobiliser plus facilement des télé-agents, même sur de courtes périodes d’activités,
• que le salarié qui a la possibilité d’aménager  plus facilement son temps de travail et d’augmenter d’environ 10% son pouvoir d’achat, en économisant sur les frais de transport et les repas.

Une solution d’avenir

La CCIFM et l’OTAM proposent une étude sur les salaires dans le secteur des TIC.

Cette étude a été réalisée par CAPFOR à la demande de la Chambre de Commerce et d’Industrie France Maurice (CCIFM) et de l’Outsourcing & Telecommunications Association of Mauritius (OTAM).

Il ressort, entre autres, de cette étude que les développeurs touchent un salaire qui se situe entre Rs 15 000 et Rs 20 000 (1€=40Rs). Les responsables des équipes techniques plus de Rs 30 000. Les techniciens un peu moins de Rs 15 000. Les «Infrastructure engineers» un peu plus de Rs 20 000. Les téléagents quelque Rs 7 000 (1€=40Rs). Les opérateurs de base de données autour de Rs 6 000. Les officiers BPO quelque Rs 13 000. Et les «seniors BPO supervisors» un peu plus de Rs 21 000.

Les raisons pour lesquelles cette étude a été entreprise ont trait au fait que les seules données disponibles étaient trop générales et ne reflétaient pas la réalité. Il est aussi question du fait que la croissance du secteur des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) a généré des dérives salariales et du turnover excessif.

Cette étude a couvert toutes les composantes des TIC, les centres d’appels et traitements de données, le développement de logiciels et les hautes technologies. Elle a couvert 25 entreprises, 28 postes classés en 12 familles et 2 637 employés.

Il s’agit de fournir une vraie vision des salaires et des pratiques de rémunérations dans le secteur des TIC et de garder la compétitivité de Maurice dans ce domaine. «Il s’agit aussi de participer au développement des TIC à Maurice en permettant aux entreprises de ce secteur de déterminer un juste salaire pour chaque profil, à de nouveaux investisseurs de s’implanter dans un cadre clair, aux employés et futurs employés du secteur d’avoir une idée plus juste des salaires auxquels ils peuvent prétendre, et aux institutions d’avoir des informations précises pour compléter les outils de promotion de Maurice», expliquent les commanditaires de l’étude.

Dans le secteur des centres de contact l’externalisation consiste à confier à une société tierce, extérieure à l’entreprise, la gestion d’une activité, d’une fonction ou même d’une mission.

Le centre de contact joue le rôle d’intermédiaire entre la PME et ses clients. Quelles que soient ses activités, il a pour mission de représenter la société auprès des clients. Aussi la PME doit-elle être vigilante sur le choix de son prestataire et peut-elles hésiter à externaliser.

L’entreprise peut décider de ne confier qu’une partie de son activité à un prestataire, bien qu’un ensemble de missions plus vaste soit potentiellement externalisable : de la télé-vente au service client, en passant par le support client.

Les motivations pour externaliser sont multiples, et varient selon les entreprises :

• Se recentrer sur son coeur de métier
• Satisfaire ou fidéliser ses clients
• Développer une activité à l’international
• Se différencier de ses concurrents
• Accroître ses parts de marché
• Réduire ses coûts

D’autres critères comme l’élargissement des horaires d’ouverture, l’utilisation de plusieurs langues, le niveau d’expertise requis et le coût du service constituent des critères qui pèseront dans le choix de l’outsourceur vers qui sera externalisé un service.

Nous présenterons ici les principaux avantagent de l’externalisation pour les PME.

1/ La PME se concentre sur son coeur de métier

L’externalisation permet à l’entreprise d’avoir recours à des professionnels de la relation client et de se concentrer sur son activité principale (son coeur de métier). Les téléacteurs, dotés de compétences relationnelles et professionnelles, représentent l’entreprise clientèle, après avoir reçu une formation.

2/ La PME réalise des économies sur les coûts

Les coûts d’investissements (immobilier, technologie, ressources humaines) étant supportés par plusieurs entreprises, l’externalisation constitue une solution moins coûteuse que la construction et la gestion d’un centre de contact internalisé. Le centre de contact réalise ses investissements et les amortit sur plusieurs clients. La PME paie en fonction de sa consommation en équipements et en ressources humaines.

Au contraire, une entreprise disposant d’un centre de contact interne doit prendre en charge l’intégralité des coûts d’installation (immobilier, équipements technologiques) et des coûts de fonctionnement (rémunération et gestion des ressources humaines...).

Selon certains experts, le recours à un centre de contact externe permet une réduction de 8 à 10% des coûts d’exploitation par rapport à une solution interne, cette réduction variant selon les services fournis.

3/ Les centres de contact offrent des services ajustables, et ont plus de flexibilité que la PME.

Grâce à la mutualisation des ressources humaines et des techniques, les centres de contact peuvent s’adapter à des variations de flux importantes, plutôt que d’avoir à prévoir et planifier des ressources humaines. Les centres de contact ajustent rapidement et facilement leurs équipes de  téléacteurs en fonction des besoins de leurs clients.

Ils peuvent ainsi répondre de manière efficace à des flux d’appels saisonniers ou mprévisibles. Certains centres de contact offrent une couverture horaire plus étendue, en raison de leur implantation sur différents sites. Les équipes des centres de contact internes ont plus de difficultés à gérer les pics d’appels.

L’un des reproches formulés aux centres de contact par les PME est précisément qu’elles servent les intérêts de plusieurs entreprises : « tout dépend le poids que nous représentons pour l’outsourceur » indique un entrepreneur. Les services peuvent alors ne pas s’adapter parfaitement aux besoins de l’entreprise. Pour pallier à cet inconvénient, les centres de contact proposent des services avec options. Ils tirent ainsi profit de leur flexibilité pour proposer des solutions personnalisées en ce qui concerne la mise à disposition des équipes et des ressources. Ainsi, une entreprise lançant une nouvelle ligne de produit peut demander à son outsourcer d’accroître momentanément les équipes mises à disposition.

4/ Les centres de contact disposent d’équipements technologiques souvent plus développés et évolutifs que les centres de contact internes.

Anticiper et se doter des technologies de pointe constitue un facteur clé de succès pour les outsourceurs qui évoluent dans un marché très concurrentiel. Cette avance technologique leur permet de se différencier par rapport aux concurrents en apportant des solutions plus rapides, efficaces et évolutives.

Par exemple, les centres de contact optimisent les fonctions de distribution des appels et de traitements des informations recueillies grâce à leurs équipements technologiques. Ils disposent d’instruments de mesure des appels efficaces et mettent à profit leur expérience pour traiter ces informations brutes.

Cette course aux technologies de pointe est cependant surtout développée chez les plus grands outsourceurs. Elle est coûteuse pour les centres de contact internes, mais aussi pour les petits outsourceurs. Pour réduire le montant de leurs investissements, certains centres de contact internes nous ont indiqué qu’ils avaient choisi des solutions techniques sous dimensionnées qui se sont finalement avérées inadaptées à leurs besoins.

En faisant appel à un centre de contact externe, les entreprises sont plus à l’abri de ce type de mésaventure et disposent de technologies plus avancées leur permettant d’apporter plus de valeur à leurs clients.

Ceci suppose bien évidemment, que le centre de contact maîtrise ces technologies nouvelles. Certaines PME interrogées déclarent avoir constaté une insuffisance de leurs prestataires en matière de réseaux et d’intégration des systèmes d’information.

B) Le choix de l’internalisation

Les PME qui ont développé un centre de contact en interne sont animées par les mêmes préoccupations que les grandes entreprises du même secteur : gérer les flux d’informations liés aux clients et la qualité de traitement des appels. Sur l'accueil téléphonique en particulier, les PME cherchent à juguler la perte d'appels, liée à des temps d'attente trop élevés ou à une mauvaise orientation de l'appelant.

Le choix de l’internalisation doit tenir compte :

• des fortes contraintes de coûts,
• des délais réduits de mise en place des outils informatiques pour ne pas interrompre l’activité,
• des facilités de prise en main des logiciels, car les PME peuvent ne pas disposer des compétences nécessaires.

Aussi les PME sont-elles le plus souvent demandeuses de solutions clés en main, ou de solutions packagées, en ce qui concerne l’acquisition de logiciels de gestion de la relation client.

1/ L’entreprise renforce la qualité de ses services

Les centres de contact internes bénéficient des avantages que procure un plus faible turnover des téléacteurs. Avec une gestion adaptée des ressources humaines interne à l’entreprise, une plus forte motivation devient perceptible, ce qui renforce la qualité des services.

L’entreprise bénéficie aussi du fait que les téléacteurs connaissent bien l’entreprise et sa politique.

2/ L’entreprise conserve la gestion de ses fichiers clients stratégiques

Lorsque la fonction assignée au centre de contact (téléprospection et prise de rendez-vous) nécessite une parfaite synergie avec une autre fonction de l’entreprise (forces commerciales de terrain), l’entreprise peut avoir intérêt à conserver ces tâches en interne. D’autres raisons comme la nécessité de proposer des téléacteurs connaissant bien les technologies mises en oeuvre, ou de préserver de la confidentialité des fichiers peuvent amener l’entreprise à privilégier un traitement interne.

C’est ce qu’indique N. Prétôt de la société Transcom : « Dans le domaine des services, la relation avec le client est fondamentale ; les entreprises peuvent craindre qu’on leur prenne leur coeur de métier, et il est parfois difficile d’avoir accès aux bases de données de l’entreprise ». Cette crainte a été évoquée par l’ensemble des PME interrogées.

Teleperformance France déploie une plate-forme de télétravail à domicile pour le Service Client SFR. Sur le 2nd semestre 2009, 100 à 150 collaborateurs provenant soit des centres Teleperformance France sur la base du volontariat, soit de créations d’emplois, opteront pour le télétravail à domicile.

La création de cette plate-forme de télétravail à domicile participe d’une initiative conjointe de Teleperformance France et de SFR, qui vise à développer de nouveaux modèles de gestion de la relation client, permettant de combiner efficacité et flexibilité. Fidèle à sa démarche d’innovation sociale, SFR a souhaité accompagner Teleperformance France dans cette expérimentation, qui a notamment pour objectif de renforcer l’égalité des chances dans l’accès à l’emploi et de créer des emplois dans des zones géographiques éloignées des bassins de recrutement.

Un nouveau projet d’envergure, vecteur d’innovation sociale

Teleperformance France et SFR ont souhaité développer un nouveau mode de gestion de la relation client, basé sur la pertinence et la flexibilité offertes par le télétravail à domicile.

Cette nouvelle plate-forme, développée par Teleperformance France, numéro 1 sur le marché français de la relation client à distance et partenaire historique de SFR, apportera de nombreux avantages pour les collaborateurs :

• motivation à exercer une activité professionnelle dans un cadre et une organisation du travail choisis, pour un meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée,
• facilité d’accès à l’emploi pour celles et ceux résidant dans des zones géographiques éloignées des bassins d’emploi et également pour les personnes en situation de handicap,
• gain de temps et de pouvoir d’achat par la disparition des coûts liés aux transports notamment.

« SFR a souhaité accompagner Teleperformance France dans l’expérimentation de nouveaux modèles de gestion de la relation client à distance. La solution du télétravail à domicile nous semble intéressante à tester sur le métier service client. Tout en garantissant la qualité de service pour nos clients, le télétravail à domicile offre des solutions aux enjeux liés à l’employabilité et à l’égalité des chances dans l’accès à l’emploi. Cette expérimentation s’inscrit pleinement dans la démarche d’innovation sociale de SFR. C’est également un challenge pour Teleperformance et pour SFR, qui nous invite à revisiter les modèles RH et managériaux », précise Dominique Rémond, Président Directeur Général de SFR Service Client.

Une création de valeur unique déployée par Teleperformance France

Ce projet innovant s’appuie sur trois piliers : une expertise éprouvée, le choix de solutions technologiques performantes, une approche managériale et pédagogique innovante. Déployée par une équipe Teleperformance multidimensionnelle (Ressources Humaines, Systèmes d’Information et Sécurité, Process), cette nouvelle plate-forme s’appuie sur l’expertise des filiales américaine et italienne du Groupe Teleperformance en matière de télétravail à domicile et sur l’expérience acquise à travers le développement de projets pilotes en France en 2007. Cette nouvelle organisation du travail est fondée à la fois sur une ingéniérie sociale spécifique et des solutions technologiques sécurisées et particulièrement innovantes, qui ont été spécifiquement développées par les équipes de recherche & développement de Teleperformance.

Ce nouveau modèle de gestion de la relation client vient compléter le dispositif mis en place par Teleperformance France pour SFR, dans le but d’optimiser encore l’expérience consommateur proposée à ses abonnés.

Anticiper aujourd’hui le monde de demain !

Pour Teleperformance France, qui emploie plus de 8 500 collaborateurs sur le territoire national, mettre cette innovation au service de l’un de ses principaux clients s’inscrit en droite ligne de son ambition permanente : créer et développer les futurs standards de qualité de la relation client, au service à la fois de ses clients, des clients de ses clients et de ses collaborateurs.

Certifié norme NF Service - Centre de Relation Client (NF345) par AFNOR Certification, Teleperformance France a d’ailleurs annoncé en janvier dernier sa volonté d’étendre la reconnaissance de ses engagements sociaux et environnementaux par l’évaluation 1000NR d’AFNOR Certification.

« Nous sommes fiers de déployer ce projet d’envergure au service d’une entreprise comme SFR, qui place la responsabilité sociale au coeur de son modèle économique», commente Jean-François Guillot, Président de Teleperformance France. « Véritable vecteur de valeur ajoutée pour les clients de SFR et pour nos propres colaborateurs, cette innovation adaptée au marché français ouvre de nouvelles pistes de développement durable pour tous » conclut Jean-François Guillot.

Investis dans une démarche active en matière de développement durable, les deux partenaires poursuivent ainsi leurs engagements de concevoir et déployer des modèles innovants pour leurs clients et leurs collaborateurs.

Vente Expert, le spécialiste en externalisation de centres d'appels offshore, édite son "Guide 2010 des centres d'appels offshore"

Le sommaire

1. Indicateurs clés du Offshore
2. Le choix de l’externalisation 
3. Les étapes pour réaliser une externalisation 
4. Comment choisir son prestataire
5. Panorama des CRM en mode ASP
6. Focus : Le marché des centres d’appels au Maroc
7. Annuaire des centres d’appels offshore (Maroc, Tunisie, Algérie, Ile Maurice, Europe de l’Est)

Cliquez sur le lien pour télécharger en pdf le "Guide 2010 des centres d'appels offshore"

• risques opérationnels (qualité, perte de contrôle sur le savoir-faire…) ;
• risques juridiques et fiscaux (aspects sociaux, transférabilité des contrats, impact fiscal…).

L’état des lieux et la définition des besoins sont généralement formalisés par l’établissement/la rédaction d’un cahier des charges. Le cahier des charges n’est pas un document standard ou un pré-requis juridique.

PRATIQUES MANAGÉRIALES

Deux scenarii peuvent exister au démarrage des discussions avec le ou les prestataires potentiels : ou l’existence d’un cahier des charges, ou l’absence d’un cahier des charges.

1. Premier cas : existence d’un cahier des charges

Généralement, l’entreprise organise une mise en concurrence de plusieurs prestataires potentiels par voie d’appel d’offres plus ou moins formalisé avant d’entamer la négociation de documents à valeur contractuelle avec un prestataire. Les grandes étapes du processus de sélection s’organisent généralement comme suit :

• pré - identification des destinataires du cahier des charges (selon des critères de recevabilité propres au client)
• envoi du cahier des charges avec le cas échéant le format de réponses imposé afin de faciliter le dépouillement des offres
• réception du cahier des charges
• première phase d’échanges entre le client et les prestataires potentiels

Sous réserve de situations spécifiques tenant aux règles de concurrence et à la position de l’entreprise sur le marché, les entreprises privées n’ont pas d’obligation juridique spécifique à donner le même niveau d’information à l’ensemble des prestataires candidats à l’appel d’offres. Toutefois, l’égalité d’accès aux informations est un pré-requis indispensable au déroulement optimal et efficient de l’appel d’offres. Plus généralement, le fait ne pas identifier et / ou divulguer des informations et paramètres importants du contexte et/ou des objectifs risque de retarder, voire de bloquer ultérieurement le processus de négociation du contrat et / ou d’en compromettre la bonne exécution.

Les condition d’accès aux informations hors documents joints à l’appel d’offres sont à définir le cas échéant (due diligence limitée sur site, entretiens, data rooms, questions / réponses).

• la remise des offres par les candidats
• le dépouillement des offres par l’entreprise, éventuellement assisté du conseil, assistant à la maîtrise d’ouvrage (sur la base de critères objectifs et précis)

FOCUS : EXEMPLES DE CRITÈRES

A - Critères financiers

• coût
• transparence
• solidité financière du prestataire

B - Critères techniques

• capacité technique (dont certification)
• continuité de service et sécurité de la prestation
• efficacité de la proposition de suivi (reporting d’activité et animation du pilotage)
• qualité et maîtrise opérationnelle du process, capacité à renouveler la performance
• organisation, procédures et éléments techniques de la structure dédiée au lancement puis à la réalisation du contrat
• modèle d’organisation du candidat lorsque l’appel d’offres nécessite un regroupement d’entreprises prestataires (choix des partenaires/sous-traitants et coordination)

C - Critères managériaux

• références clients et missions récentes
• réactivité et capacité de contact
• compréhension de la stratégie et des objectifs du client
• analyse précise de la demande du client
• démarche continue d’amélioration du niveau de service
• propositions de procédures de contrôle et d’évaluation de la satisfaction client
• modèle économique du prestataire

D - Critères ressources humaines

• expériences, formations et compétences du personnel (opérationnel et gestion)
• plans de formation
• management (fidélisation, politique RH et salariale)
• attractivité du prestataire pour le personnel de l’entreprise qui sera transféré au prestataire

• choix définitif du prestataire ;
• un second tour peut être organisé sur la base d’une short list de candidats (pour les opérations significatives et/ou lorsque le nombre de prestataires potentiels est important ou qu’il n’est pas possible de les départager à l’issue du premier tour). Un complément d’informations est généralement donné à ce stade.

2. Deuxième cas : absence de cahier des charges

Ce scénario est à éviter autant que possible.

En l’absence de cahier des charges formalisé, il faut au moins une expression précise des objectifs et des besoins de l’entreprise cliente. Le démarrage des négociations avec un ou des prestataires potentiels doit être précédé dans l’entreprise d’une réflexion sur l’existant, les objectifs / le schéma cible, formalisé même au minimum dans un document écrit et ce dans l’intérêt de l’entreprise comme du prestataire :

• le prestataire peut guider l’entreprise dans la définition du schéma cible mais l’entreprise doit conserver la maîtrise de la définition de ses besoins et ne peut « déléguer » au prestataire qui ne peut être à la fois « juge et partie »,
• le prestataire ne peut à la fois assumer le rôle d’assistant à la maîtrise d’ouvrage et de maître d’oeuvre, sauf à assumer ensuite une responsabilité totale quant à l’adéquation du schéma - cible aux besoins de celui-ci,
• le client ne peut être à la fois maître d’ouvrage et maître d’oeuvre.

RECOMMANDATIONS

1. Le client doit bien préparer la pré - identification des destinataires du cahier des charges et en limiter le nombre.
2. Le cahier des charges est bien défini et élaboré le cas échéant avec / par un conseil extérieur.
3. Instaurer un climat de partenariat dès cette phase de négociation.
4. Avoir l’impulsion nécessaire de la direction générale.
5. Impliquer l’ensemble des équipes (finance, ressources humaines, juridique, opérationnelles) ayant la connaissance de la fonction externalisée et des acteurs décideurs directement concernés par la fonction externalisée.
6. Authentifier la délégation de pouvoir des acteurs et bien identifier les interlocuteurs décisionnaires (comité de pilotage interne du client).
7. Proscrire les enchères inversées comme mode déterminant de sélection finale pour ce type de projet complexe.
8. Professionnaliser la fonction achats de prestations externalisées et mettre les « bons profils » sur les achats de services.
9. Analyser les risques, notamment celui de dépendance économique du prestataire ou des prestataires existants.

Extrait de l'etude « Contrats Privés d’externalisation » de  L’Institut Esprit Service.
L’Institut Esprit Service pilote depuis avril 2004 une commission « Contrats Privés d’externalisation ». Les dirigeants membres y représentent l’ensemble des métiers de services.

Pour télécharger l'enquête c'est ici

Ils ont participé à l’étude

L’Institut Esprit Service (MEDEF) pilote depuis janvier 2004 une commission « Performance et Externalisation ». Les dirigeants membres y représentent l’ensemble des métiers de services.

Les actions de la commission sont :

• la réalisation de ce premier guide, véritable boîte à outils pour appréhender le ratio coût / performance des fonctions support,
• la conduite de missions d’études comparatives et l’analyse de leurs résultats pour positionner les entreprises par rapport aux meilleures pratiques de service.

• Comment mesurer sa performance ?
• Comment évaluer son activité ?
• Comment calculer son coût interne ?
• Comment apprécier la pertinence d’une solution d’externalisation ?

Que comprend ce guide (cliquez ici pour le télécharger) :

1. LES APPORTS

3 tableaux, 1 démarche méthodologique et 7 fiches pratiques couvrent les grandes fonctions support dans une approche voulue opérationnelle et utilisable dans toute entreprise. Les propositions, conclusions et recommandations contenues dans ce guide sont à replacer dans le contexte de l’entreprise (secteur d’activité, taille de l’entreprise, type d’organisation,…).

2. LES TABLEAUX

OBJECTIFS
Fournir une vision synthétique des éléments de l’ouvrage apparus les plus pertinents aux membres de la commission pour définir le contexte des travaux et élaborer la méthodologie présentée dans les fiches pratiques.

CONTENU
Le tableau « Offre d’externalisation » apporte des éléments d’informations sur les marchés. Il est donné à titre informatif et n’est pas développé dans les fiches.
Les tableaux « Vision de l’entreprise » et « Mesure de la performance » sont des synthèses d’éléments qui figurent dans les fiches pratiques.

3. LA DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

OBJECTIFS
Définir les pré - requis indispensables à toute démarche et poser les bonnes questions pour appréhender objectivement la performance d’une fonction support.

CONTENU
C’est un parcours de cinq étapes :

• définition du périmètre
• définition du niveau de service de la fonction
• définition du niveau d’activité
• détermination du coût complet
• mesure de la performance

4. LES FICHES PRATIQUES

OBJECTIFS
Apporter à l’entreprise une méthodologie adaptée à chaque fonction support qui permette de :

• définir le niveau de service de la fonction support,
• mesurer le niveau d’activité de cette fonction,
• appréhender son coût interne comparé au niveau de service actuel.

L’analyse des résultats de ces trois composantes doit permettre au dirigeant d’évaluer la performance de chaque fonction support.

CONTENU
Domaines couverts : périmètre, indicateurs de performance de la fonction, indicateurs de mesure de l‘activité de la fonction, éléments constitutifs du coût complet (charges directes, charges indirectes, coût du risque et de non continuité du service, coût de non qualité lié à la fonction), coût de transition sans et avec reprise de personnel.

5. LE GLOSSAIRE

OBJECTIFS
Donner l’esprit avec lequel les adhérents de l’Institut Esprit Service, et tout particulièrement, les membres de la commission, ont élaboré ce guide.
Utiliser une même définition pour chaque mot ou concept présenté.

Sitel, un des leaders de l’industrie aux niveaux européen et mondial dans le secteur de l’externalisation de centres de contacts ainsi que du BPO annonce aujourd’hui l’ouverture de son quatrième site offshore au Maroc.

Sitel a ouvert son premier centre de contact en 2003 à Casablanca et n’a cessé depuis de se développer au Maroc. En effet, les différents sites offshores (Casablanca 1&2 et Rabat) occupent une place importante dans la stratégie de l’outsourceur et sont synonymes de prestations de qualité avec ses conseillers clients qualifiés.

Dans ce contexte, Sitel vient d’ouvrir un nouveau site de 350 positions en plein centre de Rabat. Ce centre de contact se caractérise par ses opérations multicanal sur différents métiers de la relation client et du télémarketing en horaires décalés couvrant ainsi toutes les zones du globe francophone, notamment le Canada.

Historiquement, les conseillers clients marocains géraient les appels entrants à caractère technique. Depuis 2 ans, ils ont évolué vers des appels commerciaux sortants à destination des clients existants pour les fidéliser et leur proposer de nouveaux services.

Les conseillers clients recrutés à BAC+2/3 bénéficieront de formations aux métiers et aux spécificités culturelles des pays avec lesquels ils seront en contact. En effet, Sitel, comme pour tous ses autres sites à travers le monde, a déployé des outils techniques (VoIP, liens inter-sites, outils CRM, etc.) et implémenté ses méthodologies en terme de ressources humaines, déploiement de projet, dimensionnement, formation et gestion des performances avec la mise en œuvre du GOS (Système Opérationnel Global).

Vincent Stragier, Directeur des sites de Rabat ajoute : « L’ouverture du nouveau centre de Rabat démontre que les solutions offshore sont plébiscitées par nos clients qui bénéficient de prestations de qualité à des prix compétitifs. »

Selon Olivier Njamfa, président d’Eptica

La baisse du pouvoir d’achat et les restrictions budgétaires des clients vont certainement les diriger vers des fournisseurs ou prestataires moins chers, s’ils ne perçoivent pas de valeurs dans l’Expérience Client que leurs entreprises ou prestataires habituels délivrent. Ces clients sont souvent exigeants et intransigeants vis-à-vis des services et le moindre petit « faux pas » devient fatal et peut les inciter immédiatement à changer d’entreprise.

Ces conditions économiques que nous traversons tous ont un impact immédiat sur l’Expérience Client que nous délivrons. Aucun « faux pas » n’est permis !

Afin de maintenir une bonne qualité de service et continuer à satisfaire nos clients tout en tenant compte de nos restrictions budgétaire, voici les 5 mesures clés pour réduire les coûts et continuer à délivrer une Relation Client irréprochable :

Comment s’explique le succès de l’externalisation ? Quel secteur externalise le plus ses activités ? Dans quels pays européens, l’externalisation est-elle freinée et pourquoi ? Comment les avancées technologiques favorisent-elles le processus de fragmentation ? Quelle est la pratique de fragmentation la plus répandue en Europe ?

Ernst & Young publie la 7ème édition de son baromètre Outsourcing, qui prend cette année une dimension européenne ! En effet l’édition 2008 compare les tendances françaises de l’externalisation aux pratiques britanniques, allemandes, italiennes, espagnoles et belges.

L’externalisation, premier outil de fragmentation !
Les avancées technologiques et la déréglementation ont facilité l’émergence de nouveaux modèles organisationnels pour les entreprises. La fragmentation en fait partie. Ce processus prend différentes formes : externalisation, création d’une filiale, relocalisation, centres de services partagés, détourage et sous-traitance…
Parmi ces différentes formes, l’externalisation arrive en tête. Les sociétés européennes témoignent d’une grande maturité à l’égard de cette pratique puisque 70% d’entre elles y ont recours.
Les sociétés belges affichent le taux le plus élevé avec 81% tandis que c’est la France qui affiche le taux le plus bas à 63%. Des chiffres à nuancer en fonction du nombre de fonctions externalisées par entreprise. La France se situant dans le peloton de tête avec une moyenne de 5 fonctions externalisées par société.
Les fonctions le plus souvent externalisées en Europe sont :

    * les services généraux (citée par 76% des personnes interrogées),
    * la logistique (73%),
    * et l’informatique/télécoms (68%).

L'externalisation (outsourcing, impartition) consiste à confier à l'extérieur de l'entreprise des fonctions internes telles que, par exemple, le recrutement du personnel, le traitement de la paye, les systèmes informatiques.

Cette façon de faire est une stratégie puissante pour une entreprise. Par contre, faire une erreur dans ce domaine peut être coûteux et parfois impossible à corriger.